Управление: открытость, доверие, результат

Важными внутренними ограничениями на пути создания эффективного университета являются организационная, структурная и ментальная корпоративная неготовность и неподготовленность коллектива вуза к внедрению и освоению передовых российских и мировых практик, предполагающих смену традиционной парадигмы, глубокую модификацию устоявшихся подходов к организации учебного процесса, преподаванию, выстраиванию отношений со студентами. Для запуска изменений, достижения планируемых показателей программы и закрепления преобразований в университете планируется создать новые структурные подразделения, ответственные за стратегически важные направления его деятельности, и внедрить проектный подход в управлении.

Блоки мероприятий Программы:

3.6.1. Трансформация управления университетом

Мероприятия:

Перевод управления университета на проектные принципы организации работы по решению крупных комплексных (стратегических) междисциплинарных проектов, инфраструктурных проектов, фундаментальных научно-исследовательских проектов.
Формирование эффективной системы сбора и анализа обратной связи, в том числе, через развитие коллегиальных органов управления и самоуправления, включая систему внутриуниверситетской и внешней экспертизы.
Ц

Важными внутренними ограничениями на пути создания эффективного университета являются организационная, структурная и ментальная корпоративная неготовность и неподготовленность коллектива вуза к внедрению и освоению передовых российских и мировых практик, предполагающих смену традиционной парадигмы, глубокую модификацию устоявшихся подходов к организации учебного процесса, преподаванию, выстраиванию отношений со студентами. Для запуска изменений, достижения планируемых показателей программы и закрепления преобразований в университете планируется создать новые структурные подразделения, ответственные за стратегически важные направления его деятельности, и внедрить проектный подход в управлении.

Блоки мероприятий Программы:

3.6.1. Трансформация управления университетом

Мероприятия:
Перевод управления университета на проектные принципы организации работы по решению крупных комплексных (стратегических) междисциплинарных проектов, инфраструктурных проектов, фундаментальных научно-исследовательских проектов.
Формирование эффективной системы сбора и анализа обратной связи, в том числе, через развитие коллегиальных органов управления и самоуправления, включая систему внутриуниверситетской и внешней экспертизы.
Цифровая трансформация процессов управления университетом в том числе с внедрением «сервисной модели» вспомогательных функций университета (в первую очередь, таких как финансы, кадровый учет, закупки и т.д.) и механизма «единого окна» для внутренних коммуникаций.
Развитие политики эффективного аутсорсинга непрофильных видов деятельности.
Разработка и реализация эффективных моделей повышения доходности университетских сервисов и услуг.
Формирование и реализация медиастратегии университета, направленной на эффективную информационную политику университета на российском и международном уровнях, с учетом требований международных рейтинговых систем.
Формирование эффективной системы привлечения внебюджетного финансирования и поиск организаций-партнеров.

3.6.2. Инструменты управления программой развития

Управление программой развития разделяется на три уровня: стратегический уровень, оперативное управление и уровень исполнения.

На стратегическом уровне формируется Программный комитет, включающий в себя представителей руководства университета (ректорат), менеджеров блоков мероприятий, проектный офис. Программный комитет согласовывает стратегические приоритеты на краткосрочную перспективу, утверждает стратегические проекты на текущий период, принимает и корректирует исполнение дорожной карты. Члены Комитета содействуют ресурсному обеспечению программы и оценивают эффективность ее выполнения.

На оперативном уровне реализации программы назначаются менеджеры (администраторы) направлений трансформации и стратегических проектов из числа проректоров, начальников управлений и других структурных подразделений. Менеджеры несут ответственность за разработку и реализацию дорожных карт по своему направлению Программы развития, ведут контроль за исполнением Программы развития и формируют отчетность по ее реализации, своевременно оценивают риски невыполнения отдельных мероприятий и не достижения заявленных индикаторов.

Разработка дорожных карт должна включать финансовое обеспечение, утвержденное Программным комитетом. На реализацию направления программы в бюджете университета предусматривается до 15% совокупных доходов (без учета целевых субсидий).

3.6.3. Внесение изменений в программу развития

Разработка и утверждение изменений, вносимых в Программу развития Университета, осуществляются в порядке, предусмотренном для разработки Программы развития.

Изменения в пункт 2.3. «Целевые показатели программы» и раздел V «Финансово-экономическая модель развития: эффективность, инновации, объективность» могут быть утверждены Ученым советом университета по представлению Программного комитета.

ифровая трансформация процессов управления университетом в том числе с внедрением «сервисной модели» вспомогательных функций университета (в первую очередь, таких как финансы, кадровый учет, закупки и т.д.) и механизма «единого окна» для внутренних коммуникаций.
Развитие политики эффективного аутсорсинга непрофильных видов деятельности.
Разработка и реализация эффективных моделей повышения доходности университетских сервисов и услуг.
Формирование и реализация медиастратегии университета, направленной на эффективную информационную политику университета на российском и международном уровнях, с учетом требований международных рейтинговых систем.
Формирование эффективной системы привлечения внебюджетного финансирования и поиск организаций-партнеров.